Dinamica de grupos
domingo, 19 de junio de 2016
EL LIDERAZGO Y SUS FUNCIONES
EL
LIDERAZGO Y SUS FUNCIONES:
Un grupo tiende a
actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo
simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad
de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo
son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una
unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder que ejerza las funciones de
liderazgo. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos
y sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al
grupo.
El líder no lo es por
su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque éstas características son
percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo
tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del
grupo.
El líder se diferencia
de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia
en las actividades y en la organización de éstas.
El líder adquiere
status en sus funciones de liderazgo al lograr que el grupo o la comunidad
logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su
grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.
El líder tiene que
distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta
distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función
del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino
también el contexto en el que el grupo se desenvuelve. Pues se considera que éstas características
determinan quien se convertirá en el líder del grupo.
Se ha encontrado que un
individuo que desempeña las funciones de liderazgo en una organización
constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos
estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o
permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
En síntesis, " el
líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica."
Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear
líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organización o situación específica.
Estos son algunos de
los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino
también en la práctica en las empresas de hoy.
1. Liderazgo
autocrático:
El liderazgo
autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes
tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del
staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son
para el bien del equipo o de la organización.
2. Liderazgo
burocrático:
Los líderes
burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se
aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de
liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de
seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso)
o cuando están en juego largas sumas de
dinero.
3. Liderazgo
carismático:
Un estilo carismático
de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes
inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir
a los demás.
4. Liderazgo
participativo o democrático:
A pesar de que el líder
democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o
democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo
aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así
que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
5. Liderazgo
‘Laissez-faire’:
Esta expresión francesa
significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus
miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes
monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A
menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen
mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de
liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.
6. Liderazgo orientado
a las personas o liderazgo orientado a las relaciones:
Es el opuesto al
liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los
líderes están completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos.
En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado
a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.
7. Liderazgo natural:
Este término describe
al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en
cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las
necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman
liderazgo servil.
8. Liderazgo orientado
a la tarea:
Los líderes altamente
orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y
pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el
trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y
controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así
que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo
transaccional:
Este estilo de
liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer
completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.
La transacción es el
pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su
líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no
está como él desea.
El liderazgo
transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo,
porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo
transformacional:
Los líderes
transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de
los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le
transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse
apoyados sólo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello
que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo
transformacional como con el liderazgo transaccional.
Los líderes
transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en
forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y
agregar valor.
Bibliografia
Trabajo realizado por:
CONSUELO OROZCO DEGOLLADO
COHESION GRUPAL
COHESION GRUPAL
La cohesión grupal describe los
procesos que hacen que los miembros de un grupo permanezcan unidos. El grado de
cohesión puede variar mucho entre unos grupos y otros. En algunos casos, la
pertenencia grupal ocupa un lugar central en la vida de sus miembros, en otros,
la vinculación de los miembros con el grupo es pequeña y las metas individuales
son más importantes que las grupales. Sin embargo, si un grupo existe debe
existir cohesión en algún grado.
La cohesión grupal como atracción
Los motivos que hacen que las personas se sientan
atraídos por un grupo según Shaw:
- Atracción interpersonal entre los miembros del grupo. Si los miembros
de un grupo se relacionan entre sí de forma positiva, la pertenencia a ese
grupo será más atractiva. Para Hogg, aquellos factores que aumenten la
atracción interpersonal entre los miembros del grupo aumentarán también la
cohesión grupal. Entre los factores cabe mencionar la proximidad, el
atractivo físico, la semejanza actitudinal y la reciprocidad.
- Atracción hacia las actividades que el grupo realiza. Una persona
puede sentirse atraída por un grupo porque disfruta de las actividades que
tienen lugar en dicho grupo. El los estudios de Sherif con grupos de
muchachos en campamentos de verano se comprobó que los chicos interesados
en las mismas actividades tendían a formar grupos.
- Atracción hacia los objetivos del grupo. P.ej, una persona puede
formar parte de una ONG porque está de acuerdo con sus objetivos
(conservación de la naturaleza) y no ser de su agrado las actividades que
se realizan para alcanzar dichos objetivos (atarse a un árbol). Es lo que
se conoce como cohesión de tarea.
- Atracción de la pertenencia grupal. En ocasiones, el hecho de
pertenecer a un grupo es atractivo en sí mismo, con independencia de los
miembros que lo componen. P.ej., la pertenencia a un grupo de alto status.
La importancia de la pertenencia grupal tiene que ver con lo que Hogg
denomina atracción social despersonalizada.
- Atracción hacia las recompensas que se consiguen formando parte del
grupo (atracción instrumental). Un grupo que consigue sus objetivos y
permite obtener recompensas materiales o inmateriales resultará más
atractivo para sus miembros que un grupo que no los consigue. No obstante,
el fracaso no siempre implica una disminución de la cohesión.
Todas estas razones para sentirse atraído por un grupo
pueden darse por separado o simultáneamente. Cuántas más de ellas se den
simultáneamente, mayor será la cohesión existente en el grupo.
BIBLIOGRAFIA
CARTWRIGHT, D. y ZANDER, A. (1971), Dinámica de Grupo.
México Trillas.
Trabajo realizado por:
LAURA MÓNICA GODINEZ MARTÍNEZ
LAURA MÓNICA GODINEZ MARTÍNEZ
LA PERTENENCIA AL GRUPO.
LA PERTENENCIA AL GRUPO.
Los grupos de
pertenencia son aquellos en que la persona se haya implicada a causa de haber
nacido en uno de ellos (como por ejemplo la familia) o a causa de una
afiliación elegida (como por ejemplo la escuela o un partido político). Se les
denomina “de pertenencia” porque la persona forma parte a ellos. Una de las
características sobresalientes de este tipo de grupos, es que los integrantes
del mismo presionan a sus miembros para que éstos adquieran los valores,
creencias y actitudes que se esgrimen.
Tajfel (1982) define a
la identidad social como el resultado de la percepción de pertenencia a una
categorización grupal. Propone que las personas tienen una tendencia innata a
la interacción social y a formar categorías sociales, en las cuales encuentran
semejanzas con los demás integrantes del grupo y a su vez crean diferentes
categorías para distinguirse de otros grupos.
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Mediante la comparación
de estos aspectos que facilitan la unión, el mantenimiento, y remarcan las diferencias
entre grupos, establecen un “nosotros”, “ellos” que permite ir construyendo la
identidad. Estas representaciones que se hacen de los otros, organizan las
relaciones sociales y lleva a lo que Tajfel llama endogrupo y exogrupo.
Cuando los psicólogos
llegan a las organizaciones una de las mayores demandas que reciben de los
dirigentes de estas, es el reclamo por mayor identificación o pertenencia de
las personas hacia los objetivos y propósitos que se plantean.
En este punto es
conveniente aclarar que la identificación no es algo exclusivo de las
organizaciones, si es algo exclusivo del ser, la necesidad de sentirse parte.
Desde las propias organizaciones se suele hablar de identificación, pero su uso muchas veces se refiere a la lealtad y al compromiso, no a la identificación como proceso psicológico, si no a esta como el resultado manifiesto que genera.
Cuando un dirigente dice: “quiero que mis empleados estén más identificados con la empresa”, se está refiriendo a la intención de que estos sean más leales y comprometidos con la organización para la entrega de mayor rendimiento y resultados.
Desde las propias organizaciones se suele hablar de identificación, pero su uso muchas veces se refiere a la lealtad y al compromiso, no a la identificación como proceso psicológico, si no a esta como el resultado manifiesto que genera.
Cuando un dirigente dice: “quiero que mis empleados estén más identificados con la empresa”, se está refiriendo a la intención de que estos sean más leales y comprometidos con la organización para la entrega de mayor rendimiento y resultados.
Según Topa y Morales
(2007) “la identificación es entendida como el sentido de unidad y pertenencia
de las personas a sus organizaciones (Ashforth y Mael, 1989; Mael y Ashforth,
1992; Mael y Ashforth, 2001)” (p. 365). El resultado que provoca en el
comportamiento se traduce en el compromiso y la lealtad del trabajador hacia la
organización.
Topa, Moriano, Antonio
y Morales (2008), concluyen en su investigación sobre la relación de la
identificación con las conductas de cooperación organizacional que: Se repiten
los datos encontrados en diversos trabajos que señalaban la mayor probabilidad
de que las personas se impliquen en comportamientos favorables a su grupo y a
su colectivo profesional como consecuencia de la fuerza de su identificación
con estos grupos sociales
¿Por qué las personas
se identifican? Según Topa y Morales (2007) en referencia a la postura de
varios estudios realizados (Ashforth y Mael, 1989; Mael y Ashforth, 1992)
cuando las personas se identifican con un grupo logran más seguridad en su
accionar, lo que genera un incremento en su autoestima, y se sienten
satisfechos de integrar un grupo con el que comparten los mismos valores,
creencias y costumbres, participando de los retos, éxitos y logros. Las
personas reducen su incertidumbre a través de la comparación con el otro que
actúa como referente, lo que le permite validar sus percepciones y conductas
(Haslam, 2004).
Ya que la
identificación organizacional es una forma de identidad social, ofrece las
bases para que se genere una influencia mutua, permitiendo que los miembros del
grupo actúen en la misma dirección, que exista comunicación interna y
entendimiento entre las partes.
El hecho de que se
genere una identidad compartida favorece a que los puntos de coincidencia se
incrementen, y exista mayor fluidez dentro del grupo. Existen factores
organizacionales que facilitan la identificación como por ejemplo: el estatus,
las semejanzas y el contexto, así como también el tamaño. La cantidad de
participantes dentro de la organización, fomentan la posibilidad de
pertenencia, mientras que las organizaciones más numerosas hacen que las
características de la individualidad que funcionan como referencia queden
aisladas.
Bibliografía:
Santiago Vivas. (Montevideo, Uruguay. 15 de febrero del 2016.). Identificación organizacional: sus distintas denominaciones, enfoques y relaciones. . 13/Jnuio/2016, de Universidad de la Republica Sitio web: http://sifp1.psico.edu.uy/sites/default/files/Trabajos%20finales/%20Archivos/tfg_santiago_vivas_15-2-2016_revisado.pdf
https://psicologia.iorigen.com/grupos-de-pertenencia-y-de-referencia/
Trabajo realizado por:
CONSUELO OROZCO DEGOLLADO
LOS ROLES, TIPOS DE ROLES Y FUNCIONALIDAD DENTRO DEL GRUPO
LOS ROLES,
TIPOS DE ROLES Y FUNCIONALIDAD DENTRO DEL GRUPO
El término “Roles de Equipo”
hace referencia a una de las teorías más operativas con que hoy contamos para
el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.
Esta teoría ha sido
reformulada por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base
experimental y por 25 largos años de trabajo del autor en el Management College
de Henley (Cambridge).
Los roles de Equipo se
refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la
tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.
Son estos comportamientos
los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se
diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales
hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de expectativas
sociales y poseen un alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal
cosa, bien… Yo la haré o no a cambio de... etc.”
Los roles del Equipo son
espontáneos, intuitivos y emocionales.
Se han identificado,
definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías
fundamentales.
Hay:
Roles
orientados a las ideas:
El Cerebro.
El Especialista.
El Monitor-Evaluador.
Roles
orientados a la acción:
El Impulsor
El Implementador
El Finalizador
Roles
orientados a las personas:
El Cohesionador
El Investigador de Recursos
El Coordinador
Estos “Roles de Equipo” y
los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores
de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas
y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad
tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc.
También
inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los
conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los
roles que se requieren para una determinada situación.
ROLES DE EQUIPO
CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO
Cerebro:
Creativo, imaginativo, no ortodoxo.
Resuelve problemas difíciles.
Investigador de
recursos:
Extrovertido, entusiasta,comunicativo.
Explora oportunidades. Desarrolla contactos.
Coordinador:
Maduro, seguro de sí mismo y confiado.
Clarifica objetivos, promueve la toma de
decisiones.
Impulsor:
Dinámico, extrovertido, nervioso.
Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y
presiones.
Monitor-Evaluador:
Sobrio, estratega y perspicaz.
Ve todas las opciones. Juzga con precisión.
Cohesionador:
Social, suave y acomodaticio.
Escucha, construye, evita la fricción.
Implementador:
Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.
Cambia las ideas en acciones prácticas.
Finalizador:
Laborioso, consciente, ansioso.
Busca errores y omisiones.
Especialista:
Dedicado, auto-didacta.
Proporciona conocimientos en temas muy específicos.
BIBLIOGRAFÍA
Belbin,
M.(1981): Management Teams: Why they
Succed or Fail. Heinemann. Londres.
Belbin,
M.(1993): Team Roles at Work.
Butterworth Heinemann. Oxford.
Belbin,
M.(1996): The Coming Shape of
Organization. Butterworth
Heinemann. Oxford.
Cattel,
R.B.(1972): El análisis científico de la
personalidad. Fontanella. Barcelona.
Cattel,
R.B.(1992): 16 PF: Cuestionario factorial
de personalidad. TEA. Madrid.
Dulewicz,
S.V.(1995): A Validation of Belbin´s Team
Roles from 16 PF and OPQ using Bosses´ Ratings of Competence. Journal of
Occupational and Organizational Psychology (68).
Margerison,
Ch. y McCann, D.(1996): Team Management.
Practical New Approches. Management Books 2000 Ltd. G.B.
Robertson,
I.T., y Kinder, A.(1993): Personality and
Job Competences. Journal of Occupational and Organizational Psychology. (66, 225-244).
Saville, P. y
otros (1986): Occupational Personality
Questionaire Manual. Esther: SHL.
Trabajo realizado por:
LAURA MÓNICA GODINEZ MARTÍNEZ
CONCLUSION:
Los grupos formales e
informales son sumamente importantes dentro de las organizaciones, ya que la
adecuada formación de estos beneficia en el incremento de la productividad de
los trabajadores.
Los grupos son un punto
fundamental en la estructura organizacional, ya que a través de estos se
definirán las tareas a realizar de manera organizada y formal, aun así estas
formaciones no cumplen con las necesidades de los individuos, por lo que
tienden a formar grupos informales dentro de la organización.
Por otro lado, el
concepto de equipo y grupo es usualmente
utilizado para referirse a lo mismo, cuando en realidad no son sinónimos, un
grupo se forma dentro de un equipo pero un equipo no se forma necesariamente dentro
de un grupo.
Cuando las personas se
agrupan para trabajan en equipo, estas se
ven benefician del conocimiento y apoyo de los demás miembros, lo cual conlleva una mayor productividad en
comparación a la que se lograría si las personas trabajaran individualmente.
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