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EL LIDERAZGO Y SUS FUNCIONES

EL LIDERAZGO Y SUS FUNCIONES:

Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder que ejerza las funciones de liderazgo. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque éstas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas.

El líder adquiere status en sus funciones de liderazgo al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que ninguna otra persona.

El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.  Pues se considera que éstas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo.

Se ha encontrado que un individuo que desempeña las funciones de liderazgo en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica." Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares no sólo en la teoría del liderazgo sino también en la práctica en las empresas de hoy.

1. Liderazgo autocrático:

El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organización.

2. Liderazgo burocrático:

Los líderes burocráticos hacen todo según “el libro”. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o  cuando están en juego largas sumas de dinero.

3. Liderazgo carismático:

Un estilo carismático de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás.

4. Liderazgo participativo o democrático:

A pesar de que el líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participativos o democráticos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el  proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.

5. Liderazgo ‘Laissez-faire’:

Esta expresión francesa significa “déjalo ser” y es utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorean lo que se está logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo, cuando los mandos no ejercen el suficiente control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones:

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente orientados en organizar,  hacer de soporte y desarrollar sus equipos. En la práctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas.

7. Liderazgo natural:

Este término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil.

8. Liderazgo orientado a la tarea:

Los líderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.

9. Liderazgo transaccional:

Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su líder cuando aceptan el trabajo.

La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no está como él desea.

El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareas de corto plazo.

10. Liderazgo transformacional:

Los líderes transformacionales son considerados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional.

Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor.

Bibliografia

www.http:/funciones-del-liderazgo.html

Trabajo  realizado por:

CONSUELO OROZCO DEGOLLADO

COHESION GRUPAL

COHESION GRUPAL

La cohesión grupal describe los procesos que hacen que los miembros de un grupo permanezcan unidos. El grado de cohesión puede variar mucho entre unos grupos y otros. En algunos casos, la pertenencia grupal ocupa un lugar central en la vida de sus miembros, en otros, la vinculación de los miembros con el grupo es pequeña y las metas individuales son más importantes que las grupales. Sin embargo, si un grupo existe debe existir cohesión en algún grado.

La cohesión grupal como atracción

Los motivos que hacen que las personas se sientan atraídos por un grupo según Shaw:

• Atracción interpersonal entre los miembros del grupo. Si los miembros de un grupo se relacionan entre sí de forma positiva, la pertenencia a ese grupo será más atractiva. Para Hogg, aquellos factores que aumenten la atracción interpersonal entre los miembros del grupo aumentarán también la cohesión grupal. Entre los factores cabe mencionar la proximidad, el atractivo físico, la semejanza actitudinal y la reciprocidad.
• Atracción hacia las actividades que el grupo realiza. Una persona puede sentirse atraída por un grupo porque disfruta de las actividades que tienen lugar en dicho grupo. El los estudios de Sherif con grupos de muchachos en campamentos de verano se comprobó que los chicos interesados en las mismas actividades tendían a formar grupos.
• Atracción hacia los objetivos del grupo. P.ej, una persona puede formar parte de una ONG porque está de acuerdo con sus objetivos (conservación de la naturaleza) y no ser de su agrado las actividades que se realizan para alcanzar dichos objetivos (atarse a un árbol). Es lo que se conoce como cohesión de tarea.
• Atracción de la pertenencia grupal. En ocasiones, el hecho de pertenecer a un grupo es atractivo en sí mismo, con independencia de los miembros que lo componen. P.ej., la pertenencia a un grupo de alto status. La importancia de la pertenencia grupal tiene que ver con lo que Hogg denomina atracción social despersonalizada.
• Atracción hacia las recompensas que se consiguen formando parte del grupo (atracción instrumental). Un grupo que consigue sus objetivos y permite obtener recompensas materiales o inmateriales resultará más atractivo para sus miembros que un grupo que no los consigue. No obstante, el fracaso no siempre implica una disminución de la cohesión.

Todas estas razones para sentirse atraído por un grupo pueden darse por separado o simultáneamente. Cuántas más de ellas se den simultáneamente, mayor será la cohesión existente en el grupo.

BIBLIOGRAFIA

CARTWRIGHT, D. y ZANDER, A. (1971), Dinámica de Grupo. México Trillas.

Trabajo realizado  por:
LAURA MÓNICA GODINEZ MARTÍNEZ

LA PERTENENCIA AL GRUPO.

LA PERTENENCIA AL GRUPO.

Los grupos de pertenencia son aquellos en que la persona se haya implicada a causa de haber nacido en uno de ellos (como por ejemplo la familia) o a causa de una afiliación elegida (como por ejemplo la escuela o un partido político). Se les denomina “de pertenencia” porque la persona forma parte a ellos. Una de las características sobresalientes de este tipo de grupos, es que los integrantes del mismo presionan a sus miembros para que éstos adquieran los valores, creencias y actitudes que se esgrimen.

Tajfel (1982) define a la identidad social como el resultado de la percepción de pertenencia a una categorización grupal. Propone que las personas tienen una tendencia innata a la interacción social y a formar categorías sociales, en las cuales encuentran semejanzas con los demás integrantes del grupo y a su vez crean diferentes categorías para distinguirse de otros grupos.

Mediante la comparación de estos aspectos que facilitan la unión, el mantenimiento, y remarcan las diferencias entre grupos, establecen un “nosotros”, “ellos” que permite ir construyendo la identidad. Estas representaciones que se hacen de los otros, organizan las relaciones sociales y lleva a lo que Tajfel llama endogrupo y exogrupo.

Cuando los psicólogos llegan a las organizaciones una de las mayores demandas que reciben de los dirigentes de estas, es el reclamo por mayor identificación o pertenencia de las personas hacia los objetivos y propósitos que se plantean.

En este punto es conveniente aclarar que la identificación no es algo exclusivo de las organizaciones, si es algo exclusivo del ser, la necesidad de sentirse parte. 

Desde las propias organizaciones se suele hablar de identificación, pero su uso muchas veces se refiere a la lealtad y al compromiso, no a la identificación como proceso psicológico, si no a esta como el resultado manifiesto que genera. 

Cuando un dirigente dice: “quiero que mis empleados estén más identificados con la empresa”, se está refiriendo a la intención de que estos sean más leales y comprometidos con la organización para la entrega de mayor rendimiento y resultados.

Según Topa y Morales (2007) “la identificación es entendida como el sentido de unidad y pertenencia de las personas a sus organizaciones (Ashforth y Mael, 1989; Mael y Ashforth, 1992; Mael y Ashforth, 2001)” (p. 365). El resultado que provoca en el comportamiento se traduce en el compromiso y la lealtad del trabajador hacia la organización.

Topa, Moriano, Antonio y Morales (2008), concluyen en su investigación sobre la relación de la identificación con las conductas de cooperación organizacional que: Se repiten los datos encontrados en diversos trabajos que señalaban la mayor probabilidad de que las personas se impliquen en comportamientos favorables a su grupo y a su colectivo profesional como consecuencia de la fuerza de su identificación con estos grupos sociales

¿Por qué las personas se identifican? Según Topa y Morales (2007) en referencia a la postura de varios estudios realizados (Ashforth y Mael, 1989; Mael y Ashforth, 1992) cuando las personas se identifican con un grupo logran más seguridad en su accionar, lo que genera un incremento en su autoestima, y se sienten satisfechos de integrar un grupo con el que comparten los mismos valores, creencias y costumbres, participando de los retos, éxitos y logros. Las personas reducen su incertidumbre a través de la comparación con el otro que actúa como referente, lo que le permite validar sus percepciones y conductas (Haslam, 2004).

Ya que la identificación organizacional es una forma de identidad social, ofrece las bases para que se genere una influencia mutua, permitiendo que los miembros del grupo actúen en la misma dirección, que exista comunicación interna y entendimiento entre las partes.

El hecho de que se genere una identidad compartida favorece a que los puntos de coincidencia se incrementen, y exista mayor fluidez dentro del grupo. Existen factores organizacionales que facilitan la identificación como por ejemplo: el estatus, las semejanzas y el contexto, así como también el tamaño. La cantidad de participantes dentro de la organización, fomentan la posibilidad de pertenencia, mientras que las organizaciones más numerosas hacen que las características de la individualidad que funcionan como referencia queden aisladas.

Bibliografía:

Santiago Vivas. (Montevideo, Uruguay. 15 de febrero del 2016.). Identificación organizacional: sus distintas denominaciones, enfoques y relaciones. . 13/Jnuio/2016, de Universidad de la Republica Sitio web: http://sifp1.psico.edu.uy/sites/default/files/Trabajos%20finales/%20Archivos/tfg_santiago_vivas_15-2-2016_revisado.pdf

https://psicologia.iorigen.com/grupos-de-pertenencia-y-de-referencia/

Trabajo realizado por:
CONSUELO OROZCO DEGOLLADO

LOS ROLES, TIPOS DE ROLES Y FUNCIONALIDAD DENTRO DEL GRUPO

LOS ROLES, TIPOS DE ROLES Y FUNCIONALIDAD DENTRO DEL GRUPO

El término “Roles de Equipo” hace referencia a una de las teorías más operativas con que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.

Esta teoría ha sido reformulada por Meredith Belbin y está sostenida por una sólida base experimental y por 25 largos años de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge).

Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo.

Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo,  provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad. “Tú esperas que yo haga tal cosa, bien… Yo la haré o no a cambio de... etc.”

Los roles del Equipo son espontáneos, intuitivos y emocionales.

Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales.

 

 Hay:

Roles orientados a las ideas:

         El Cerebro.

         El Especialista.

         El Monitor-Evaluador.

Roles orientados a la acción:

         El Impulsor

         El Implementador

         El Finalizador

Roles orientados a las personas:

         El Cohesionador

         El Investigador de Recursos

         El Coordinador

Estos “Roles de Equipo” y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversión y extroversión, etc.

También inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación.

ROLES DE EQUIPO

CARACTERÍSTICAS Y FUNCIÓN EN EL GRUPO

Cerebro:

Creativo, imaginativo, no ortodoxo.

Resuelve problemas difíciles.

Investigador de recursos:

Extrovertido, entusiasta,comunicativo.

Explora oportunidades. Desarrolla contactos.

Coordinador:

Maduro, seguro de sí mismo y confiado.

Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones.

Impulsor:

Dinámico, extrovertido, nervioso.

Encuentra vías para salvar obstáculos, retos y presiones.

Monitor-Evaluador:

Sobrio, estratega y perspicaz.

Ve todas las opciones. Juzga con precisión.

Cohesionador:

Social, suave y acomodaticio.

Escucha, construye, evita la fricción.

Implementador:

Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz.

Cambia las ideas en acciones prácticas.

Finalizador:

Laborioso, consciente, ansioso.

Busca errores y omisiones.

Especialista:

Dedicado, auto-didacta.

Proporciona conocimientos en temas muy específicos.

 BIBLIOGRAFÍA

Belbin, M.(1981): Management Teams: Why they Succed or Fail. Heinemann. Londres.

Belbin, M.(1993): Team Roles at Work. Butterworth Heinemann. Oxford.

Belbin, M.(1996): The Coming Shape of Organization. Butterworth Heinemann. Oxford.

Cattel, R.B.(1972): El análisis científico de la personalidad. Fontanella. Barcelona.

Cattel, R.B.(1992): 16 PF: Cuestionario factorial de personalidad. TEA. Madrid.

Dulewicz, S.V.(1995): A Validation of Belbin´s Team Roles from 16 PF and OPQ using Bosses´ Ratings of Competence. Journal of Occupational and Organizational Psychology (68).

Margerison, Ch. y McCann, D.(1996): Team Management. Practical New Approches. Management Books 2000 Ltd. G.B.

Robertson, I.T., y Kinder, A.(1993): Personality and Job Competences. Journal of Occupational and Organizational Psychology. (66, 225-244).

Saville, P. y otros (1986): Occupational Personality Questionaire Manual. Esther: SHL.

Trabajo realizado por:

LAURA MÓNICA GODINEZ MARTÍNEZ

CONCLUSION:

Los grupos formales e informales son sumamente importantes dentro de las organizaciones, ya que la adecuada formación de estos beneficia en el incremento de la productividad de los trabajadores.

Los grupos son un punto fundamental en la estructura organizacional, ya que a través de estos se definirán las tareas a realizar de manera organizada y formal, aun así estas formaciones no cumplen con las necesidades de los individuos, por lo que tienden a formar grupos informales dentro de la organización.

Por otro lado, el concepto de equipo y grupo  es usualmente utilizado para referirse a lo mismo, cuando en realidad no son sinónimos, un grupo se forma dentro de un equipo pero un equipo no se forma necesariamente dentro de un grupo.

Cuando las personas se agrupan para trabajan en equipo, estas se  ven benefician del conocimiento y apoyo de los demás miembros,  lo cual conlleva una mayor productividad en comparación a la que se lograría si las personas trabajaran individualmente.